Leiderschap

Op 2002-08-06 schreef de korpschef een nota om de twee pijlers, waarop ons korpsbeleid steunt, aan te geven, namelijk “vrijheid van handelen” en “initiatief nemen”. Het kunnen hanteren van deze pijlers veronderstelt echter dat het beleid aangeeft in welke richting de politieorganisatie in zijn geheel dient te evolueren.
In die nota werd dus vervolgens de visie meegedeeld, de manier waarop wij dit willen realiseren en de essentiële waarden waarvoor de organisatie staat.
De korpschef maakte de bewuste keuze geen diepgaande toelichting te geven bij de draagwijdte van de visie, missie en waarden.
Hiervoor werden enkele redenen opgegeven:

• de organisatie wil niet vervallen in een voorschrijvende houding
• de draagwijdte kan slechts voldoende begrepen worden als iedereen er individueel over nadenkt
• de betekenis moet vertaald worden naar iedere dienst en individu.

De nota werd afgesloten met de vermelding dat in de loop van de volgende maanden alles grondig zou besproken worden. Op dat moment zou de vertaalslag gemaakt worden naar de werkvloer en zouden mogelijke hinderpalen bij de realisatie gedetecteerd en besproken worden
.Het vervolg is gekend. De overlegvergaderingen werden geboren.

• Legitimiteit en draagvlak creëren voor de visie, missie en waarden.
• Komen tot een algemeen aanvaarde interpretatie en engagement.

• Schrijfbord, model flip-over.
• Vragenlijst per groep met enkele vragen i.v.m de opgenomen items in de visie, missie en waarden.
• Papier voor elke groep , model 65 X 100 cm.
• Stiften in verschillende kleuren (zwart, groen, rood).
• Affiche met de visie, missie, waarden (hangt uit in elke dienst en het onthaal).

1. Het vaststellen van het doel van de overlegvergaderingen: zie hierboven;
   
2. Analyse van het vooropgestelde initiatief:
   
   • De aanleiding is de opstart van een nieuwe organisatie waarbij de visie van het beleid, de bestaansreden van deze nieuwe organisatie en de waarden waarvoor deze organisatie staat, voor iedereen eenduidig en duidelijk moeten zijn.
   • De communicatie van de visie, missie en waarden heeft een enorme impact op het dagelijkse reilen en zeilen van de organisatie, gans het organisatiegebeuren is hierop afgestemd.
   • De overlegvergaderingen vormen een aanzet tot legitimiteit en draagvlak, maar de communicatie en reflectie hieromtrent zal een permanent karakter hebben.
   • De visie, missie en waarden is niet alleen belangrijk voor de eigen organisatie, maar is van groot belang voor alle belanghebbenden en partners; Externe communicatie van de visie, missie, waarden draagt bij tot de transparantie en vooral tot de pijler rekenschap geven van ons handelen. Trouwens, het handelen volgens de visie, missie en waarden zal rechtstreeks waarneembaar zijn door de dienstenafnemers en partners en een impact hebben op een kwaliteitsvolle dienstverlening.
   • Indien er geen echte dialoog komt over de visie, missie en waarden, door iedereen van de organisatie, zal het concretiseren ervan een lege doos blijven en verworden tot een hoeveelheid tekst op een stuk papier.
     
3. Benoemen van knelpunten:
   
   • door de huidige infrastructuur (inname van bestaande gebouwen met verspreiding van diensten over verschillende lokaties tot gevolg) dient er voortdurend aandacht te zijn voor het vermijden van verzuiling, zeker in de beginfase bij het uitzetten van de krijtlijnen. Gemengde overlegvergaderingen zijn noodzakelijk.
   • Bepaalde financiële aspecten zoals regularisaties, achterstallige betalingen, onduidelijke en wisselende interpretaties van statutaire bepalingen, leiden tot mistevredenheid en demotivatie met een invloed op het handelen volgens de visie, missie en waarden.
   • Persoonlijke aangelegenheden zoals het ontbreken van motivatie, het niet kunnen omgaan met een organisatie in verandering, het niet willen afstappen van tradities en oude culturen of gewoonten, leidt eveneens tot een afwijkend gedrag of mentaliteit.
   • Het afstemmen van verschillende culturen (niet alleen ex-rijkswacht en ex-gemeentepolitie, maar verschillende korpsculturen) op de visie, missie en waarden van één nieuwe algemene politiecultuur.
   • Het communiceren van de visie, missie en waarden leidt niet onmiddellijk tot algemene en algehele aanvaarding waardoor er discrepanties kunnen ontstaan tussen wat we extern communiceren en wat men extern waarneemt.
     
4. De strategie:
   
   • Door het organiseren van overlegvergaderingen willen wij een eerste aanzet geven tot het bereiken van een legitimiteit en draagvlak voor de visie, missie en waarden bij al onze medewerkers.
   • Hierin zijn de leidinggevenden (officieren- en middenkader) een cruciale aparte doelgroep, omdat zij in het vervolg een actieve rol zullen spelen in het voorlichten en begeleiden van de medewerkers (in het kader van de voorbeeldfunctie en gedurfd leiderschap).
   • De doelgroep dient actief betrokken te worden bij de totstandkoming van de achterliggende doelstellingen van de visie en de missie. Hiertoe dienen zij bovendien actief te gaan handelen volgens de vastgelegde waarden.
   • Hierbij dient een communicatie tot stand te komen in alle richtingen (top-down, vooral voor de verduidelijking van de visie en de missie, bottum-up naar interpretatie en consensus van de waarden, horizontaal en vertikaal).
   • Het overleg dient te leiden tot een strategische persoonlijke dialoog met alle openheid en respect voor ieders inbreng.
   • De nadruk ligt vooral op de mondelinge communicatie, maar het schriftelijk en audiovisueel aspect komen eveneens aan bod.
   • De korpsleiding treedt op als brenger van de boodschap (vooral wat de visie en de missie betreft), maar is tevens ontvanger van de diverse invalshoeken die aangebracht worden door het personeel.
   • De nadruk leggen op het feit dat de leiding achter de visie, missie en waarden staat, moet een eerste aanzet zijn in de motivatie door voorbeeldgedrag.
   • De aanvang van de overlegvergaderingen start na goedkeuring van het zonaal veiligheidsplan 2003-2004 (november 2002). Via het communiceren van het zonaal veiligheidsplan en de totstandkoming ervan, wordt de link gelegd naar de visie, missie en waarden (parallelle organisatie- en beleidsontwikkeling).
   • Voldoende capaciteit wordt voorzien zodat elk personeelslid het ganse traject doorloopt.
     
5. Plan van aanpak:
   • Bepalen van de doelgroepen:
     Operationeel personeel: interventie & onthaal, buurtwerking, slachtofferbejegening, lokale recherche, openbare orde en verkeer; basis-, midden-en officierenkader, binnendienst, buitendienst.
     Calogpersoneel: zonesecretaris, diensthoofden, administratief bedienden, onderhoudspersoneel en technisch assistent.
     Beide categorieën hebben een andere perceptie en aanwezige kennis van bepaalde opgenomen items. Daarom zal de aanpak van beiden op een iets andere wijze verlopen.
   • Formuleren van de doelstellingen:
     Tegen midden 2004 is 95% van de medewerkers op de hoogte van de visie, missie en waarden van de organisatie, van de interpretatie, achtergronden en definities ervan en de noodzaak
     Tegen eind 2004 is de interpretatietekst door 95% van de medewerkers aangenomen als instrument voor het individueel handelen binnen de organisatie
     Tegen eind 2004 heeft 85% procent van de medewerkers hun engagement geuit om te handelen volgens de visie, missie en waarden
     Tegen eind 2005 werkt 75% van de medewerkers zonder weerstand mee aan de totstandkoming en het slagen van de visie en missie
   • Het kiezen van de middelen:
     De visie, missie en waarden zal gecommuniceerd worden door mondelinge overlegvergaderingen.
     Voorafgaand worden posters gedrukt die worden opgehangen in de verschillende diensten en gebouwen.
     Via computeranimatie/presentatie wordt tijdens de eerste sessie het zonaal veiligheidsplan voorgesteld, met inbegrip van de visie, missie en waarden.
     Een schrijfbord (model flip-over) en papier van groot formaat om een schriftelijke neerslag te hebben van de voorbereidingen in werkgroepen.
     Tijdens de voorziene sessie van een volledige dag is een middagmaal voorzien met de deelnemers.
   • Tijdsplanning:
     De overlegvergaderingen werden opgestart in november 2002 en liepen tot eind 2003.
     Voor elke medewerker was er aanvankelijk in een eerste fase ½ dag voorzien. Dit werd na een eerste evaluatie uitgebreid tot anderhalve dag. Met de afdeling dienstplanning werden de data en groepen (heterogeen) samengesteld, rekening houdend met de reeds gekende andere opdrachten.
   • Budget:
     Capaciteit ongeveer1500 uren
     110 middagmalen à 10€
     Drukken van 15-tal affiches
     Papier groot formaat
     Schrijfstiften van verschillende kleuren
   • Inrichting van de overlegvergaderingen:Voor de overlegvergaderingen wordt gewerkt in groepjes van maximum 12 medewerkers. Hiervoor wordt de vergaderzaal van de politiezone voorzien.
     De korpschef treedt op als brenger van de boodschap en verduidelijkt de inhoud van de visie, missie en waarden. Hij wordt bijgestaan door een procesbegeleider/beleidsmedewerker die instaat voor een gestructureerd verloop van de vergaderingen en die ervoor zorgt dat er een maximale inbreng is van iedereen.

In een volgende fase werd de projectleider voor de implementatie van “gemeenschapsgerichte politiezorg” toegevoegd, voor de constante koppeling aan de pijlers van dit concept.

De uitvoering:

Na verspreiding van de basisnota van de korpschef (zie hierboven), werden de affiches verspreid met een bijhorende nota voor bekendmaking en met de opdracht tot het aanbrengen van de affiches op voorziene plaatsen zoals verschillende diensten, op een zichtbare plaats voor het publiek in het onthaal, op het bureau van de leidinggevenden, in de refter, vergaderzaal,…

In november startten de eerste sessies(1/2 dag). Na een presentatie over het zonaal veiligheidsplan werden de “visie, missie en waarden” uit het plan gelicht. Verwijzend naar het schrijven van de korpschef werd een aanvang genomen met het uiteenzetten van de bedoeling van de overlegvergaderingen. De werkwijze werd uitgelegd, met nadruk op openheid en wederzijds respect, zodat al vrij vlug het ijs gebroken was en het misschien voor sommigen bedreigend gevoel langzaam wegebde.

De groep werd vervolgens in kleine groepjes ingedeeld van 3 à 5 personen. Elke groep kreeg een vragenlijst overhandigd. De vragenlijst is bedoeld om na te gaan welke betekenis wordt gegeven aan de verschillende opgenomen items in de visie, missie en waarden. De nadruk werd gelegd op het geven van zoveel mogelijk concrete voorbeelden binnen de organisatie (zowel negatieve als positieve). Ook werd gevraagd na te denken over eventuele knelpunten die zouden aanwezig zijn binnen de organisatie om dit te gaan verwezenlijken en welke oplossingen iets zouden kunnen veranderen aan deze situatie.Elke groep kreeg voldoende tijd voor zijn voorbereiding en kon zich begeven naar aparte lokalen in de omgeving van de vergaderruimte. Ze dienden een woordvoerder en notulist aan te duiden, in die zin dat iedereen aan de beurt moest komen.Na de voorbereiding van het eerste deel (visie), gebeurde de bespreking en discussie in de algemene groep. De woordvoerder van elke groep kwam om beurt aan het woord bij de bespreking van de items. Er onstond een dialoog tussen de verschillende groepen en de korpschef en automatisch ook tussen de verschillende kaders en functionaliteiten. De procesbegeleider noteerde de verschillende standpunten op het schrijfbord en trachtte het gesprek te begeleiden door het gericht doorvragen, het synthetiseren van bepaalde zaken en afronding.

• Werk met kleine heterogene groepen die op voorhand ingelicht worden over de bedoeling van het gesprek.
• Betrek iedereen van het personeel, zowel operationeel als Calog.
• Hanteer een methodiek als procesbegeleider met maximale inbreng van iedereen als resultaat, m.a.w. zorg ervoor dat iedereen aan bod komt en zich niet kan wegsteken in de groep. Zorg voor maximale activiteit van de groep, zodat de procesbegeleider zich kan focussen op verzameling van het materiaal en begeleiding van het gesprek.
  Heb respect voor elke inbreng, alle ideeën en meningen zijn evenwaardig.
  Sluit af met een evaluatie en het meedelen van de verderzetting De koppeling aan het zonaal veiligheidsplan, de principes van kwaliteit en de pijlers van de gemeenschapsgerichte politiezorg is noodzakelijk en geeft een totaalzicht en de verbanden aan.

• De tekst van Dirk Van Aerschot vormt een goede vertrekbasis.
• Kennis van de wettelijke aspecten aangaande de politieorganisatie en bepaalde aspecten van management zijn onontbeerlijk voor een goede voorbereiding en begeleiding van het gesprek.
• Het laten voorbereiden in kleine groepjes met gebruik van papier groot formaat vormt een pluspunt.